УПРАВЛЕНИЕ НА ВРЕМЕТО В УСЛОВИЯТА НА ОРГАНИЗАЦИЯТА   

Управление на времето като съставна част от управлението на една организация се утвърждава и развива като ключов фактор  за нейния  успех. Акцентът на науката в началото на ХХ век бе насочен към търсене на системи за икономическо и ефективно използване на материалните ресурси и капитали. По късно управленската мисъл съзира, че правилното управление на времето е ресурс с решаващо значение за успеха на организацията.Нито една технология сама по себе си не може да бъде полезна, нито една структура не може да бъде изпълнена, без правилното управление на времето. Хората са фактор с огромно значение във всеки модел на управление на организацията. Поведението на човека в организацията е резултат от много сложно съчетание на индивидуалните характеристики на неговата личност и външната, по–конкретно организационната среда.Времето е възможност. Мъдрото му използване носи задоволство, а лошото само объркване.

Да мислим, че напълно можем да контролираме времето е илюзия. От момента на събуждането си, времето ни се разкъсва между много и различни задачи. Но чрез развиване на усещане за доброто му уплътняване и преценка на факторите, спомагащи за неговото губене, можем до голяма степен да го контролираме. С дисциплина и планиране можем да намерим време за наистина важното в професионален и личен план.Всички мениджъри и изпълнителни кадри, независимо с какво се занимават, са подложени на голямо напрежение. Фирмите и организациите са изправени пред нарастваща конкуренция. Поради тази причина съществува и голямо напрежение по отношение на разходите и тяхното намаляване. Това означава включително и по– малко хора да вършат повече работа като по–добре уплътняват времето си и непрекъснато поддържат отлична квалификация (например IT революцията, законодателството и много други ).

Понякога напрежението се създава и от смесица от неблагоприятни събития. В резултат мениджърите и изпълнителните кадри трябва все повече да се борят и да изпълняват все повече задачи във всеки един момент. Друг резултат е стреса, който е източник на намалена продуктивност. Напрежението остава или се увеличава. Ако изчакваме нещата да се нормализират, както в доброто старо време, няма да постигнем нищо. Утрешният успех трябва да бъде постигнат в светлината на новите реалности. Успехът се дължи на съвкупност от фактори, не на последно място иновации, творчество и много, много труд. Успехът на организациите се определя от хората и тяхната ефективност и продуктивност.

Организирането на времето служи за подобряване ефективността на работата и осигурява както добрата продуктивност, така и постигане на желаните резултати. Това е начин на работа, който улеснява разрешаването на конфликтите.При организирането на времето съществуват проблеми,  които се оказват костелив орех. Старите навици умират трудно. Идеята  да напиша дипломна работа на тази тема е да ми помогне да намеря своя път в уплътняване на времето, като постоянна цел, отразяваща действителните изисквания на заобикалящия свят с всички предизвикателства. Опитах се да изработя собствен подход  как да организирам времето си. И аз, като повечето хора чувствам напора на времето и търся пътища за извършване на повече работа за по – малко време.Въпреки, че в тази област никой не може да бъде перфектен ( и аз продължавам да се боря с лошите си навици ), продължавам да намирам организирането на времето за изключително важно както за мен, така и за останалите.   

ФАКТОРА ВРЕМЕ

  1.      Времето,  критерий и рамка  на човешката дейност   

Мениджърите и изпълнителните кадри имат много и различни функции в дадена организация. Въпреки това, в работата им има нещо общо. Те всички трябва да имат определени умения, от възможността да съставят писмо и доклад, до управление на финансите. В дадена работа доминиращи могат да се окажат едните или другите. Но има нещо, от което всички сме зависими.

Това е времето. То съществува навсякъде в природата, техниката, обществото и т. н., като неговото значение се разглежда в динамика, а не статично, като непроменяема даденост. Факторът време има две понятия – време и фактор. Времето можем да го разделим на момент и интервал от време (продължителност). Като фактор времето е потенциал, резерв на общественото развитие.  А то се организира трудно. Няма човек, който да не е срещал трудности да свърши всичко и то навреме. Във всяка организация, съществуват типични ситуации, които затрудняват организирането на времето: йерархична структура, хора, срокове, писмена работа, срещи, напрежение и взаимодействие, както вътре в организацията, така и извън нея. Изброените по – горе фактори водят до проблеми.  Организирането на времето е обща и основна задача за всеки, който отговаря за постигането на определени резултати. Организирането на собственото време се основава на два основни фактора: как да планираме времето и как да изпълним точно заплануваното. Съществуват различни системи за управление на времето. Широко известна е системата за отчитане на времето разработена от А. Любицев. Тя е “насочена назад”. В нейната основа лежи отчитането на вече използваното, отработеното време, неговият своего рода дневник на това какво е направено. Системата на Бенджамин Франклин е “насочена напред”. Тя работи с това, какво трябва да бъде направено. Общата задача се разделя на подзадачи, а те на още по–малки подзадачи. 

Визуално тази система може да се изобрази във вид на стъпаловидна пирамида, а процеса на нейното използване – като процес на строителството на тази пирамида: 

Дневен план

Краткосрочен план

Дългосрочен ( за година ) план

Генерален план за достигане на целта

Глобална цел  (достойна цел на творческата личност)

Главните жизнени ценности на човека-това,което той иска от живота    

Фиг.1 

·          Първоначално се изгражда масивна основа на пирамидата, служеща за основа на всички останали етажи.

Човек определя своите жизнени ценности (грубо казано, това което иска от живота).

За един това са материални придобивки и увереност в утрешния ден.

За друг – благополучно семейство, любяща жена и щастливи деца.

За трети – слава и висок социален статус.

За четвърти – власт.

За пети – познания.

За шести – служба в името на човечеството…

Списъкът може да се продължава до безкрайност още повече , че обикновено у  човека има някакво множество от жизнени ценности. Етапа на определяне на жизнените ценности се явява най – важният при построяването на пирамидата – ако на този етап бъде допусната грешка (например човек избере “ познание” и “служене на хората” въпреки, че в действителност за него са важни най – вече “известността” и “високия социален статус” ) в последствие той ще се разочарова.

·          Следващият етап - е построяване на  втория етаж на пирамидата, който се опира на първия. Изхождайки от съставения списък, човек е длъжен да реши, какво иска той да постигне “избор на достойна цел”. Трябва да поставиш пред себе си глобалната цел. Важно е да се убедиш, в това, че избраната цел действително отговаря на всички твои жизнени ценности.

·          Третия етаж на пирамидата се опира на втория. Съставя се общ план – какво по укрупнен разчет е необходимо за да се постигне поставената на предния етаж цел. Например, за да станеш президент на САЩ трябва: най – напред да станеш губернатор на щата или кмет на един от най – големите градове на САЩ; да имаш партийна и / или финансова подкрепа; да бъдеш известен на публиката блестящ оратор; да имаш неопетнена  репутация; да бъдеш солиден семеен човек; да имаш висше образование в престижно учебно заведение и т. н. Т

ака се пише планът. Поставяйки пред себе си плана следва да си съставиш генерален план за постигане на тази цел.

·          Четвъртия етаж на пирамидата – дългосрочен план, междинен план с указване на конкретни цели и конкретни срокове. Ако човек си казва “някога аз непременно ще си купя кола (ще напиша книга, ще отида да уча в университет… ), той може да проточи този процес в годините и в резултат така и да не постигне целта, но ако той си постави конкретен срок то този конкретен срок увеличава шансовете да достигне целта. Например, ако човек планира да стане президент и знае, че за това е нужно висше образование той може да включи в своя петгодишен план следната точка: “до края на 20ХХ година трябва да завърша с отличие Харвардския университет специалност Социология и политология “ – това ще ми даде необходимото образование и възможност да се запозная с важни за мен хора. Така трябва да се състави плана за близките 4 – 5 години. В плана е важно да се посочат конкретните цели и конкретните срокове с точност до няколко месеца, а също така да се уточни кой от пунктовете на генералния план отговаря за постигането на целта.

·          Пети етаж – краткосрочен план. Гледайки дългосрочния план, човек се пита: “Какво мога да направя в близките седмици и месеци за да постигна тази цел? “ Пунктовете на дългосрочния план се разбиват на конкретни задачи.

·          Накрая шестия етаж на пирамидата – това е план за деня. Той се съставя на основата на краткосрочния план – дребните задачи се решават изцяло за един ден, по – крупните се разбиват на подзадачи. Обикновено плана за деня се съставя от списъка на различни работи, които са били определени за този ден. Често в него се внасят корекции. Съставяйки плана за деня е желателно да се окаже времето за изпълнението на всяка задача. Както Вие разбирате всички тези планове изобщо не са неизменни – напротив препоръчва се редовно да се преразглеждат.  

2. Закон за икономия на време – форми на проявление  

Правото като система от правни норми регулира социални отношения в различните сфери на обществения и държавния живот. Правната система представлява единна структура, обединяваща всички правни норми, които регулират различните по характер обществени отношения. На тази основа се обособяват множество отрасли на правото, които са взаимно свързани и образуват единна непротиворечива система.            Икономическите закони действат в съвкупния въз- производствен процес. В икономиката най – важното е печалбата. Тя се определя от разликата между приходи и разходи.             Законът за икономия на време е закон за възпроизводството. Той действа като закон за непрекъснато повишаване производителността на труда.

“Производителността на труда се характеризира с количеството продукти, произвеждани за единица работно време, или обратно – с величината на времето, разходвано за производството на единица продукция.”

* От тук можем да направим следния извод, че производителността на труда се намира в обратно пропорционална зависимост от икономията на време. За да постигнем максимална икономия на време, а от там висока производителност, важно значение има организацията на производствената дейност в процеса на производството. Организацията зависи от нейния ръководител. Ценен е този ръководител, който знае какво да прави, знае добре да управлява и да реализира поставените задачи. Но даже и при наличието на всички по – горе изброени качества ръководителя няма успешно да изпълнява задачите си, ако не организира правилно своето време и работен ден. Нали такъв ресурс като времето стои на едно ниво с много други ресурси : хора, финанси и суровини. Мениджъра винаги се намира в три измерения  в настоящето, в миналото и в бъдещето. Времето е необратимо. То не може да се натрупва, умножава или предава, то минава безвъзвратно. За съжаление практиката показва, че все още има фирми в България, които не съблюдават закона за икономия на време. Например, поради недобра координация между отделните звена в една фирма не се изпълнява плана за стоковата продукция в рамките на работното време.Но фирмата има сключени договори за своята продукция и тя непременно трябва да я произведе. Какво се получава в такъв случай? Първо работниците взимат заплата за това, че са на работа независимо от това, че не са произвеждали и още един път им се плаща извънреден труд за да компенсират престоя. Какво се получава – за производството на една и съща стока се заплаща два пъти. С този пример показвам, как разхода на време не води до увеличаване на производителността на труда, а тъкмо обратното – до намаляването и.

Увеличението на производителността на труда се влияе от различни фактори:           

На първо място трябва да сме сигурни, че производството на даден продукт или услуга ще задоволят потребностите на обществото. Ако продукта или услугата, която сме произвели няма висока потребителска стойност, това означава, че трудът е непродуктивен и няма полезен ефект. Същото ще се получи, ако едно предприятие произвежда в голямо количество изделие, което се търси на пазара, но с много лошо качество, то това изделие трябва да бъде ремонтирано. Отново се губи време, материали и работна сила за същото изделие.            

Друг важен фактор за увеличаване производителността на труда, а от там и за икономията на време е състоянието на техниката. Колкото по – нови и по – съвършени са средствата за производство, толкова повече стоки или услуги  ще бъдат произведени за единица време. Връзката между интензивността на труда с производителността на труда е сложна. Колкото трудът е с неоправдано висока интензивност толкова по – къс е срока на активната дейност на работниците т. е. получава се преждевременна загуба на главната производителна сила в обществото – човека. Намаляване на работната седмица не означава намаляване на времето, през което дадена машина работи. За да се натоварят машините да произвеждат повече, трябва да се премине на сменен режим на работа. Например, от редовна смяна да преминат на двусменен режим на работа. По този начин се запазва постоянно висок ръст на производителността на труда.

Пълното използване на мощностите води до увеличаване производителността на труда, което означава ефективно да се използва овещественият ( миналият ) труд.

Трябва да подчертая, че повишаване производителността на труда и увеличаване фонда на работното време се обуславя от няколко причини:

·          Подобряването и използването на съществуващото оборудване намалява нуждите от доставяне на нови машини и съоръжения или строителство на нови предприятия.

·          Намаляването на работното време на работниците може да се компенсира с организирането на многосменен режим на работа, защото по този начин се увеличава степента на използването на съществуващото оборудване.

·          Повишаване обема на производствената продукция със съществуващите основни производствени фондове и брой персонал във всички случаи води до повишаване производителността на труда.

·          Необходимо е натоварването на мощностите в непрекъсваемите производства да бъде доведена до три смени.Някои ръководители твърдят, че увеличаването на смените, ще доведе до назначаване на нови работници, но това твърдение не е достатъчно аргументирано. Защо? Защото при въвеждане на нова техника, се намалява броя на работниците, които ще обслужват новите машини. Освободените работни сили могат да бъдат пренасочени към втора и трета смяна. Друг фактор за икономия на време се отнася до качеството на продукцията. Ръководителите на фирмите производители се стремят техните работници да произвеждат първокачествени продукти и услуги.

Висококачествените продукти и услуги са свързани най-много с икономията на време. Защо? Защото нискокачественото изделие е свързано с разход на работно време – на работника и машината. Времето за ремонт на изделието е по същество изгубено време, защото за единица време са произведени по-малко стоки, т.е. намалена е производителността на труда. Изводът който можем да направим е, че трябва да произвеждаме само качествени стоки с висока потребителска стойност необходими за нашето общество. Затова всяка стъпка към икономия на време е предпоставка за висока производителност на труда.

“Какво са например 30 минути загуба на време в една смяна? Тези минути често са резултат понякога не на нежелание у работника да ги уплътни, не на субективни причини в обслужващия определена машина, а са плод на неточна, необвързана и не координирана организация на производствения процес.”

*  Задачата на мениджъра е да осигури висока организираност, да не се допуска загуба на работно време, небрежност или безотговорност. За да има увеличаване на производителността на труда и икономия на време е необходимо да се промени начина на мислене и поведение на участниците в производствения процес.Средствата за постигане на тази цел е рационална кадрова политика; действен и превантивен контрол; икономически анализ на резултатите на труда; мотивация на персонала.Важна задача в организаторската работа на всички равнища във фирмата е да доведат до знанието на всеки служител същността в действието на закона за икономия на време, а именно пестеливо разходване на работно време.Новите модели на производствено оборудване осигуряват по-голяма икономия на жив и овеществен труд, по-висока производителност. Това налага често да се сменят остарелите машини с нови по-производителни, но тази смяна води до допълнителни инвестиции и разход на време. В този процес изпъкват два взаимосвързани момента – факторът време и остаряването. Колкото по-голяма е масата продукти произведена от една машина толкова стойността предавана върху тях от машината (амортизационните отчисления) е по-малка. Новите технологии съкращават сроковете за ефективно използване на дадена машина. Факторът време придобива основен смисъл за моралното и физическо остаряване на производственото оборудване. Физическото остаряване зависи от употребата на машината в производството. Моралното остаряване на машината идва от факта, че е произведена същата машина, но много по-евтино или е произведена нова машина, която произвежда много по-голямо количество продукция. Оттук става ясно, че моралното остаряване е вторичното явление в икономията на време. Когато една машина е морално остаряла, намалява се нейната ефективност, губи се време и печалби, трудно се продава готовата продукция вследствие на високата цена. В последно време много често употребяваме израза “времето е пари”. Обществените отношения слагат отпечатък върху фактора време. Все повече се отделя време за развитие на индивида. Ако в началото на ХХ век идеята за полет до Луната е била мечта, то след време тази мечта се превръща в реалност. Това се осъществява благодарение на научни разработки, а те зависят от равнището на общественото развитие. За историците времето е скала за регистриране на последователността на събитията. От гледна точка на обществото времето е свързано с конкретни факти. То предявява изисквания от рода на “сега”, “тук”, които са приходящи по природа, но налагат съответна реакция от страна на личността или обществото. Спечеленото време означава интензификация на общественото производство, освобождаване на работна ръка за други сфери. За постигането на тази цел, е необходимо да има строг ред, дисциплина и отговорност на личността.За всеобщата икономия на време голямо значение има усъвършенстването на планирането и управлението. На тях ще обърна внимание по-подробно в следващите точки. 

3. Икономията на време – индикатор за ефективно управление 

“Умението да се разпореждаш с времето си наред с правилното ръководство и техниката на влиянието върху хората представлява фактор, които предопределя вашия успех или неуспех”. 

Улрих Зиверт           

 Успехът на всеки ръководител зависи не само от материално-икономическите величини, но и от това как той се разпорежда с най-ценното достояние – времето.  

Причини за дефицита на времето За да се разберат в цялата си дълбочина проблемите е необходимо да се разберат преди всичко причините за дефицита на времето, които се заключват в следното:

·          Постоянно бързане. При бързането ръководителя не успява даже да се съсредоточи над проблема, който той изпълнява в дадения момент. Следователно той не мисли за други варианти на решение, които биха могли да бъдат по-добри спрямо този който пръв му е дошъл на ум.

·          Натоварване с работа. В тази ситуация ръководителя започва да се занимава с различни дребни и не толкова важни работи. При него няма ясно разпределение на работата по степен на важност и не се занимава с анализ на ключови, перспективни въпроси.

·          Постоянно доработване вкъщи. Ако се случва това, времето определено за почивка се изразходва за работа, ръководителят не успява да почине, това се отразява на неговата работоспособност на следващия ден и в крайна сметка води към разваляне на здравето.

·          Преумора. В следствие на продължителна работа в условия на постоянно бързане.

·          Суетня. Това е резултат от лошо организиране на деня, а също така зависи и от импулсивността и особеностите на човека.·          Безплановост на работата. Тя се появява не само като резултат от начина на живот на ръководителя, но и от общия стил на живот на дадената организация.

·          Слаба мотивация за труд. Като следствие се явява ниска производителност, която съответно поражда хроничен недостиг на време. 

Преглед на времето  Необходимо е да се прави преглед на времето за няколко работни дни, за да анализираш своя работен стил и да разкриеш причините за дефицита на времето. Симптомите притесняващи ръководителя по временните проблеми могат да се определят по следните признаци:

·          Отсъствие на ясно разписание за работата през текущия ден;

·          Секретаря не е в курса на работата на своя шеф;

·          Несвоевременно отговаряне на делови писма;

·          Продължаване работа над деловите книжа вечер;

·          Непрекъснати смущения в работата, предизвикани от чести телефонни звънци и наплив на посетители;

·          Постоянно изпълнение на работата на своите подчинени;

·          Голям поток на всевъзможни рутинни работи;

·          Често бързо изпълнение на задачи поставени от страна на висшестоящото ръководство.             

 Анализ на загубите на времето                 

Необходимо е да се припомни целият работен ден и да се разбере, къде е било загубеното време повече отколкото е необходимо за тази или онази задача. Само по такъв начин може да се разбере къде са допуснатите грешки.                  

Самоуправление                  

При самоуправлението има определен кръг от правила или функции:

-          Постановка на целта. Това е анализ и формиране на лични цели. Именно в постановката на целите се заключава “А - то” на дейностите на предприятието и неговото успешно бъдеще. Целта описва крайния резултат. Необходимо е да се осъзнае, че под това се разбира, не това което правим, а това заради което ние го правим.

Целта - това всъщност е призив, който подбужда към действие. Даже най-добрият начин на работа е безнадежден, ако ние предварително не обозначим това което искаме. За да поставим тези цели в същото време е необходимо да мислим и за бъдещето. Целта дава яснота за това в какво направление е необходимо да се движим. Без нея можем да се загубим в дреболии и да излезем от верния път.    

Постановката на целта това е временен процес, тъй като в течение на дейностите на предприятието може да се разбере, че тези или други параметри са се изменили, което довежда до необходимостта за изменението на целите. За самоуправлението основно значение има осъзнаването на това къде ние искаме да отидем, а също така да не попадаме там където искат другите да ни накарат да отидем. Ако в ръководителя съществува осъзната цел, то към тази цел са насочени и неосъзнатите сили на ръководителя т.е. целите служат за концентрация на силите по важни направления. Случайните успехи са добри но редки. Заплануваните успехи са по-добри, защото те са управляеми и се случват по-често.   

Намиране на цел     

За да успееш е необходимо правилно да избереш целта. За това могат да се използват различни технологии. Необходимо е да си отговориш на следните въпроси:

-          Какви цели вие искате да достигнете?

-          Съгласуват ли се те едни с други?

-          Съществува ли т.нар. висша цел и определени междинни цели на пътя към главната?

-          Знаете ли вие какво можете да направите сами за това (това е силната страна) и над какво вие още трябва да работите (слаба страна)?    

С една дума необходимо е да има ясна цел.  

Ситуационен анализ                 

Представлява от само себе си свое го рода  равносметка на личните ресурси (средствата за достигане на целта) и тази равносметка позволява да се изясни, какво трябва да се поощрява (силните страни) и над какво трябва да се работи (слабите страни). По пътя на анализа на своите способности ние определяме какво изобщо можем да свършим т.е. с какъв личен потенциал за достигане на целите си разполагаме. Става дума и за по-нататъшно развитие на този потенциал. От друга страна ние сме длъжни да бъдем наясно със своите слабости за да избегнем действия, които могат да способстват за проявяването на подобни “качества” или да предприемем мерки, които водят до избягване на тези ситуации. Знаейки своите слабости това значи, че можеш да укрепиш своите силни страни.     

Анализ “цел – средства”     

В процеса на анализа необходимите за достигане на желаните цели средства (лични, финансови, временни ресурси) се сравняват с реалната ситуация. Така се формира целта.                

Това е последната степен при поставянето на целта. Това е конкретното формулиране на практическите цели за следващия стадий на планирането. “Установяване на срокове и формулиране на резултати”. Необходимо е да не се товариш с много. Поставяй си краткосрочни цели съгласувани с достигането на своите дългосрочни глобални цели.    

Планиране 

Планирането включва изработка на планове и алтернативни варианти на дейността.            

Планирането означава подготовка за реализацията на целта в определено време. Главното преимущество постигнато чрез планиране на работите се състои в това, че планираното време донася полза във времето. Практическият опит говори, че времето изразходвано за планиране в крайна сметка до икономия на време като цяло. Но при това не бива да се смята, че колкото повече време изразходваме за планиране, толкова повече време икономисваме. Във времето, както и при други процеси настъпва момент на оптимум, след който оптимум  по – нататъшни планирания нямат смисъл. Въпреки това, аз считам, че ако се отделят макар и 10 минути в деня, то могат да се икономисат и два часа.            

За да можем правилно да изпълним своите функции и да достигнем целта трябва да сме на ясно със своя бюджет от време и съвкупността от своите задачи. Тогава ние ще отсеем по – маловажните работи и по този начин ще намалим тяхното число.           

Има няколко основни правила при планирането, а те са:

·          При съставяне плана за деня по – добре е да оставим 40% от работното време свободно (20% непредвидено време и 20% неопределено време ) и  60% уплътнено време.

·          Необходимо е да се документира загубеното време, при това трябва да се отбележи за какво е било загубено.

·          Обединяване на задачите – план на действие. За да съставиш добър план е необходимо да имаш представа за предстоящите работи и да ги разделиш на дългосрочни, средно срочни и краткосрочни.

·          Регулярност – системност, последователност.

·          Реалистично планиране. Необходимо е да се планира само този обем от задачи, с които ние реално можем да се справим. 

1.1.           Организацията под натиска на времето 

След като организацията е определила своята цел, тя трябва да направи и план на действие за няколко години напред. След това се съставя план за годината. По нататък за тримесечието, който служи като инструмент за контрол на годишния план. Отчетените в месечния план задачи и цели се взимат от тримесечния план. Десетдневният план е точна прогноза за предстоящия период. Дневният план представлява от само себе си  последната и едновременно с това най-важната степен от системата на планирането на времето, конкретна реализация на поставените цели. Дневният план се прави на база на десетдневния план.   Съставяне на дневен план с помощта на метода “Алип”.

Този метод включва пет стадия:

-          съставяне на заданието;

-          оценка на продължителността на акцията;

-          резервиране на време (съотношение 60/40);

-          вземане на решение по приоритет;

-          контрол (отчитане на не извършените работи). 

Дневник на времето – явява се най-важното работно средство на управлението. Това е и календар бележник, а също така и дневник, който се явява добър инструмент за планиране и контрол.  

Вземане на решения 

За да вземеш решение –  значи да установиш приоритетност. Това предполага избор на задачи и дела, които трябва да се направят най-напред. Въпросът за вземането на решение се появява у ръководителя, когато трябва да реши такъв проблем като: опит да се извърши изведнъж голям обем работи, като при това си разпилява силите за отделни несъществени, но сякаш необходими работи. И в края на деня ръководителя идва до извода, че е свършил огромна работа за този ден, но главните въпроси и дела са останали нерешени. За да не се получава така е необходимо задължително да се установят приоритетите, което означава да се вземе решение за това на кои от задачите следва да се предаде първостепенно, второстепенно и т.н. значение.

Ако следваме това достатъчно просто правило, то може да достигнем до следното:

-          да се съблюдават установените срокове;

-          да получаваме удовлетворение от работния ден;

-          да се избягват конфликтите;

-          да се избягват стресовите ситуации и претоварването.

Поредността на работата може да се определи с помощта на следния  метод:

-          Принцип на Парето (съотношение 80/20). Съгласно този принцип може да се направи извод примерно, за работните ситуации на организацията. За първите 20% от изразходваното време се постигат 80% от резултатите. Останалите 80% от изразходваното време докарват само 20% от общата сметка.И  може би най - важното, 20% от работното време, вероятно допринася за около 80% от онова, което ни е необходимо за да успеем. Ясните цели, заедно с ясните характеристики на работата и ясните идеи кои задачи имат най - голямо влияние върху крайните резултати и кои са ключови в светлината на правилото 80/20 са единствената рационална основа за решаване на приоритетите. Осъзнаем ли тяхната важност ще работи по - ефективно.   

ЦЕЛЕПОЛАГАНЕ И УПРАВЛЕНИЕ НА ВРЕМЕТО

  1.      Как да използваме ефективно времето си 

Организацията на времето служи при прилагането на методи, увеличаващи реалната ефективност на наличното време, но също определя и редът на изпълнение на задачите в същия този период, фокусирайки се върху тяхната важност. В дългосрочен план, едно от нещата, които наистина разграничава ефективните  по отношение на времето мениджъри е тяхната способност да решават лесно и точно приоритетите на задачите. Разбира се, никой не може да направи това 100%. То е вероятно способност, която се придобива с опита. Но защо е трудно приоритетите да бъдат решени само на едно ниво? Ако се запитаме, вероятно ще стигнем до фундаменталния въпрос за спешното и важното.Те (спешното и важното ) се различават по своята същност, въпреки че и двете генерират напрежение и трябва да бъдат свършени “преди всичко останало”.

Тук може би трябва да помислим за четири категории, както е показано на:    

СПЕШНО И ВАЖНО

ВАЖНО,НО НЕ СПЕШНО

СПЕШНО,НО НЕ ВАЖНО

НИТО СПЕШНО,НИТО ВАЖНО 

фиг.2            

Най-общо казано, първо трябва да се спрем и да вземем добре обмислени решения преди да допуснем дадени обстоятелства да ни принудят да направим нещо или да се опитаме да го направим. Нещата, които се нуждаят от бърза намеса трябва или веднага да се обработят, или да се възложат на някой друг. Веднага! Нещата, които могат да почакат не трябва просто да се оставят на страна, но изпълнението им да бъде планирано и то така, че да бъдат изпълнявани за достатъчно време, и направени както трябва. Това е трудно. Но трудността е отчасти психологическа. Знаем какво трябва да правим, но въпреки това обстоятелствата се комбинират по начин, който “нечестно” дава предимство на нещо друго и всъщност решава вместо нас. Това е основната област, при която вземането на решения е по-важно от техниката.           

Благодарение на принципа на Айзенхауер може съществено да увеличим производителността, продуктивността и резултатността.            

Някои задачи са прости. Те се състоят само от един етап и всичко, което трябва да решим е кога да ги изпълним. Но повечето са изградени от известен брой етапи, които изискват различни действия или се вършат от различни хора. Освен това, някои етапи се вършат на различни места и целият процес може да отнеме дни, седмици или месеци. Всичко, което има значение при планиране на подобни многоетапни задачи е правилното задаване на приоритетите на отделните етапи и тяхното навременно завършване. В подобни случаи трябва да плануваме задачите отзад напред. Започваме с крайния срок, преценяваме колко време би ни отнело изпълнението на отделните етапи, проверяваме дали цялата задача би се вместила в наличното време и отделяме достатъчно за усложненията. И не само това, ние трябва да разглеждаме задачата не изолирано, а да видим какво влияние ще окаже на останалите текущи проекти. Всичко, което трябва да направим, е добре да планираме задачата още преди да започне изпълнението й и обмисляйки я основно, да се опитаме да видим цялостната картина, а не да преценяваме в изолация и да подценяваме натовареността си.           

Сроковете трябва да бъдат реалистични, както бе споменато по горе. Ако си даваме достатъчно време и изграждаме последователни планове, ще бъдем в състояние да се справим с проблема, като при това спазим и сроковете. Повечето задачи имат срок за изпълнение и някои от тях определят начина и качеството на извършване. При подобен тип работа е добре да преразгледаме методите си, с цел да спестим време, докато при други може да се окаже, че въобще не си струва да ги поемаме. Разбира се, първо трябва да имаме в предвид онези неща, които могат да бъдат извършени по различен начин.              

Друг подход за ефективно управление е делегирането. Под делегиране в общия смисъл се разбира предаване на задачи на свой подчинен от сферата на дейност на самия ръководител. Но при това, началника запазва за себе си отговорността за ръководството, която не може да бъде делегирана. Предаването на задачите или работите може да се осъществява за продължителен срок, или се ограничава в еднократни поръчения.

Уместно е да се отбележат преимуществата на делегирането:

·          Делегирането помага на ръководителя да освободи време за важни задачи и малко да се разтовари.

·          Делегирането позволява да се използват професионалните знания и навици на работниците.

·          Делегирането – стимулира разкриване на способности, самостоятелност и компетенция на подчинените.

·          Делегирането въздейства положително на трудовата мотивация на сътрудниците. За да се научиш правилно да делегираш е необходимо да познаваш и да взимаш под внимание следващите правила:

·          Избор на подходящи сътрудници.

·          Разпределение сферите на отговорности.

·          Координиране изпълнението на поставените задачи.

·          Стимулиране и консултиране на подчинените.

·          Осъществяване на текущ контрол на работния процес и резултатите.

·          Даване оценка на своите сътрудници.

·          Пресичане на опити за обратно или следващо делегиране. 

В никой случай не трябва да се делегира такава работа, като определяне на цел или задачи с висока степен на риск.

Повечето хора ще отрекат, ако ги попитаме, че отделят време за излишни неща. В края на краищата това е абсурдно, но се случва. И се случва поради множество причини. Ето някои от тях:

·          Навик. Винаги посещаваме събрания, четем отчети, проверяваме определена информация, попълваме различни форми и се срещаме с определени хора. Всичко това вършим автоматично, въпреки, че някои от изброените дейности са станали ненужни.

·          Подсигуряване. Правим нещо за да се подсигурим. В случай, че нещо не върви както трябва, че някой попита… Понякога причината не е съвсем ясна, а просто имаме чувство, че е безопасно да направим нещото. Пример за това е натрупването и документирането.

·          Избягване. Истинската причина нещо да бъде правено, отдавна е отшумяла, но продължаваме да го правим, защото се страхуваме да подхванем нещо ново и вероятно рисковано.

·          Очакване. Понякога правим нещо, не защото си струва в момента, а поради това, че останалите го очакват от нас.

·          Престиж. Някои неща ги правим защото “просто така трябва”. Позицията и мнението ни биха се ценили в организацията, но не трябва да се прекалява, защото някой ще ги квалифицира като самоизтъкване.Има неща, които правим и които просто могат и да не се правят без да се засегнат значително резултатите. 

1.1.           Контролирайте времето си 

Нищо не е по-отегчително от едно прекъсване, освен непрекъснато да бъдеш прекъсван. Прекъсвания могат да възникнат в различна форма. Зад повечето от тях стоят хора, колеги, телефонни разговори и т. н. Към тази категория се включват спешните събития, визити, обеди, почивки за кафе. Те отнемат много време и обикновено повече, отколкото предполагаме.            

В предната точка, показах предимствата на ясното позитивно планиране и независимо колко смислено е това да установим даден план и да го следваме, често пъти събитията ни изненадват и се опитват да го осуетят. Нашата цел не е да се изолираме напълно от останалия свят, нито пък да избягваме напълно прекъсванията. Някои прекъсвания биха могли да имат положителен ефект. Трябва просто да минимизираме действителните фактори, които губят времето ни.            

Ще започна с разглеждане на един от основните фактори при губенето на време – собствената личност. Това са навиците ни. Ние се концентрираме върху задача, която ни харесва води до най-голямо удовлетворение. Това е чудесно, но има опасност да се отдадем на подробности, да отделим повече време ненужно при това. Обикновено не успяваме, тъй като често пъти го правим несъзнателно.  Изходът е да се  пазим  от любимите си задачи.            

Бизнесът е нищо без хората. Не можем да пренебрегнем хората, но можем да направим опит да контролираме не плануваните им въздействия върху нашата работа. Прекъсванията отнемат произволни периоди от време. Често пъти непредвидените срещи продължават много време, а след прекъсването трябва да се върнем към работата си, а това също отнема време.            

Разбира се, някои прекъсвания са полезни, но в повечето случаи са чиста загуба на време. Съществуват четири основни начина на реакция:

·          Отказ. Най – просто е да кажем “не” и да отпратим човека. Понякога това става лесно, но понякога този подход е невъзможен.  

·          Отлагане. Отговаряте, че в момента нямате възможност да приемете посетителя и определяте час за обсъждане. Става въпрос за техника, при която повечето прекъсвания изчезват с коментара “всъщност няма значение”.

·          Минимизиране. В този случай се съгласяваме да спрем, но стриктно ограничаваме периода от време с израза “Мога да ви отделя не повече от десет минути”. Така можем да си създадем репутация на човек, който цени времето и също ще доведе до известно намаляване на прекъсванията.

·          Предотвратяване. Трябва да си създадем система, осигуряваща ни известно време без прекъсвания, например с табела “НЕ БЕЗПОКОЙТЕ” или съобщение по телефона “Абоната не желае да бъде обезпокоен” Прекъсванията могат да бъдат избегнати ако физически се намираме на друго място. Усамотяваме се на всевъзможни места с цел подобряване продуктивността по някои задачи.            

Понякога имаме желание да сме достъпни, но в друг случай не желаем да ни прекъсват. Понякога телефонните разговори са досадни и дадения момент, може би е неподходящ за разговори. Може да се извиним и да отложим разговора за друг момент.             Всички начини за преодоляване на ненужните прекъсвания изискват нормални човешки взаимоотношения: такт, дипломатичност и подходящи изрази. Освен това и всичко трябва да бъде добре и подходящо дозирано. Ако се покажем нечувствителни и с твърдо поведение, граничещо с нелюбезност, то може да има много лош ефект върху взаимоотношенията. 

КОНТРОЛИРАЙТЕ  ВРЕМЕТО СИ

1. Определи приоритетите, целите и задачите си           

      А) Елиминирай несъществените и несъотвестващите дейности

                         -> Делегирай колкото може повече ; Не върши работата на другите                        

     Б) Планирай времето си за месеца, седмицата и за деня                                      -> Запази време за непредвидими задачи и събития;                                                         

                              Сведи до минимум прекъсванията;  

                            Съобрази се с цикъла на личната си работоспособност;         

Фиг.3 1.2.    

Енергиен цикъл 

При  различните хора съществуват различни психологии и организми. В следствие на това работособността на хората е различна в различните периоди от време. Някои хора продуктивно работят сутрин, някои през деня, някои вечер. Но при това не трябва да се казва, че едните от тях работят по - добре, а другите по - лошо. Просто пика на работоспособност при тези хора идва в различни части на деня. Абсолютните значения на пика и спада на продуктивността индивидуално се различават, но това което е еднакво за всички хора това са така наречените относителни ритмични колебания. Всеки има своя биологичен цикъл, затова важен въпрос е в кой период от деня какво се върши.Винаги, когато е възможно планирайте деня си в съответствие с личния си енергиен цикъл.  

1.3.           Анализ на времето 

По време на работа се срещаме с най - различни хора. С някои се разбираме, с други не. Някои ни помагат, информират и учат. Други ни въздействат. Трети пък работят с нас, правейки така нещата да се случат или не. Независимо от всичко казано, те всички ни губят времето. Някои го правят умишлено, други – несъзнателно. Всяка една организация може да бъде разглеждана като клуб, а колегите са познати и приятели. Работата представлява развлечението (не през цялото време, вероятно, но все пак… ).

Това понякога води до прерастване на “Добро утро” в разговори, отнемащи половината сутрин. Съществува неопределима гранична линия между социалния и бизнес разговора. Ето  защо не можем да забраним всички разговори, които не са строго определени като служебни, тъй като от това работата всъщност, може значително да пострада. Съществуват и места, които просто ви въвличат в разговор. Всяка фирма има собствена версия за подобно място. Не губете времето на колегите си. Те също работят. Дори някои разговори да са полезни, често се стига до пълно нарушаване на графика. Не е нужно да планираме разговорите с колегите си, но трябва да помним, че те са основния фактор, “изяждащ” продуктивността и времето.За да направим анализ на времето трябва да отговорим на следните въпроси: 

1.Кога деня е бил най - продуктивен?

В процеса на работа, независимо дали я разпределяме или възлагаме, трябва да предоставим на подчинените си достатъчно самостоятелност. Понякога се изкушаваме, особено когато възлагаме работа за първи път и се притесняваме дали ще бъде извършена както трябва, не само да проверяваме непрекъснато, но и сме склонни всеки момент да преустановим възлагането. Подобни проверки отнемат време и може дори да върнат изпълнението на по - нисш етап, отколкото да помогнат. Ако трябва да проверяваме, трябва да уточним проверките преди да започнат. Тогава заинтересуваните ще могат да се подготвят и по този начин проверката ще бъде конструктивна. Колективът, работещ добре при минимален надзор е най - голямо постижение на мениджъра, искащ да рационализира собственото си време. Мотивацията е мощна сила. Въздействието върху познанията и възможностите на хората значително повишава производителността, ефективността и продуктивността им. А се пести време. Но както и във всичко останало, свързано с мениджмънта, това не става просто така. Трябва да работим в тази насока, да отделим време. 

  ПРОИЗВОДИТЕЛНОСТ=(ЗНАНИЕ+ВЪЗМОЖНОСТИ) X МОТИВАЦИЯ   

Мотивацията се описва като климат и аналогията е много подходяща. Подобно на климата или температурата в стаята, тя се влияе от много и различни фактори, а ефекта е подобряване или влошаване на работата. Всички са много важни и заслужават внимание. Един от примерите е как се оценява постигнатото. Хората не само обичат постиженията си, те искат да бъдат забелязани. Казваме ли “благодаря” и “браво” достатъчно често? Всичко това има значение, хората го забелязват и го очакват. Ако някой е свършил добре работата си той трябва да бъде похвален. Това подхранва мотивацията и резултатите няма да закъснеят. Това е начина да се създаде колектив, който да работи ефективно в бъдещето.

2.Кога денят е най - малко продуктивен? Защо?

В офисите по цял свят се регистрира една сцена, която губи неизразимо количество часове всеки ден. Представете си зает мениджър в офиса си. Внезапно вратата се отваря и нахлува човек от персонала. “Какво има?” пита мениджъра. А отговора е: “Не съм сигурен как да продължа и бих искал да погледнем заедно документите”. Той е зает, по средата е на важна работа и не би искал да загуби концентрацията си. Първата му мисъл е да минимизира прекъсването и да се върне бързо към заниманието си. Така, че ако спорният въпрос разрешава, той отделя няколко минути за обяснения и казва на другия да го остави да продължи. Мениджърът може да направи това любезно или грубо. Ефектът е горе - долу еднакъв, а сцената се повтаря отново и отново. Това е класическия случай на мислене, при което считаме за по - бързо да направим нещо вместо някого, най - често да дадем отговор или да вземем решение.  

3.Кои са повтарящите причини за неефективност?

Има една стара поговорка, че времето никога не стига да бъдат направени нещата както трябва. Ето защо винаги е нужно време те да бъдат направени отново. Много е вероятно да се наложи повторно изпълнение на дадено действие, ако преди това не сме изяснили на хората какво точно трябва да правят.            Общуването не е лесно, но всеки който дава инструкции си носи отговорността. Ако хората не разбират какво се иска от тях и не попитат изрично, тъй като вероятно се страхуват да не ги упрекнем, то грешката е наша, тъй като ние сме тези, които трябва да обясняваме нещата правилно.

Ето защо инструкциите трябва винаги да бъдат ясни и на изпълнителите трябва да се казва:

-          какво трябва да бъде направено (като им се дадат достатъчно подробности );

-          защо трябва да бъде направено  ( познаването на целите може да изясни задачата и да подобри мотивацията);

-          как трябва да бъде направено ( методология и т. н. );

-          кога трябва да бъде направено   (и всичко останало по отношение на времето ).

Инструкциите независимо какви и под каква форма се дават, трябва да бъдат ясни. Ясните инструкции пестят време

4.Какво вършим ?

Ако нещо просто трябва да бъде направено, но не можем да стигнем до него, най - добрият начин да си освободим време е да го възложим на някой друг. Това е препоръчително, но изненадващо трудно за някои. Ако ефективно възлагаме работа, ще се сдобием със следните предимства: добре мотивирани подчинени и време, през което можем да свършим нещо друго.Възлагането е риск. Нещо може да бъде извършено неправилно, а отговорността носим  ние. Съществува и друга важна причина, поради която възлагането се оказва невъзможно. Това е опасността, че този на който възлагаме задачата, ще я свърши твърде добре и ще подобри метода, ще приключи по - бързо и ще извърши нещата по - задълбочено. С други думи, по - добре от нас. Какво ще стане ако нещата се подобрят въобще? Това е един от основните пътища за осъществяване на прогрес в дадена организация. Нови хора, нови начини на мислене и нов, по - ефективен път за изпълнение на задачите. Какво може да бъде постигнато с успешното възлагане?

Има пет основни резултата:

-          създаване на възможности за развитие и натрупване на опит у човека, комуто възлагаме;

-          получава се по - голямо удовлетворение от работата, поради по - добро мотивиране, в дългосрочен и краткосрочен план;

-          има ли големи мотивационни ефекти върху колектива, както и върху отделните личности в него.Предимствата за този който възлага, главно поради освобождаването на допълнително време:

-          концентриране на време и усилия върху онези аспекти от работата, които се считат като ключови за постигане на целите;

-          използване на по - добре обмислен или творчески подход към онези реалности, които могат да навредят на дългосрочните перспективиОсвен явните преимущества, съществуват и рискове. Но рисковете могат и да се минимизират.

5.Какви са възможностите за увеличаване на ефективността?

Колкото и добра да е съществуващата в организацията система на управление, няма заместител на директния контакт с хората и дискутирането с тях на настоящите проблеми и възможности. Нещо повече, една обиколка често пъти прави излишни няколко срещи и отчетите, тъй като мениджъра със собствените си очи вижда нещата и може да вземе решение.

6.      В кои случаи не спазваме приоритети?           

Не е рядка практиката на нива в персонала. Дадена организационна структура обслужва няколко отчитащи се институции. Да вземем пример с двама изпълнителни директори, ползващи една секретарка. В даден момент ще настъпят сблъсъци в приоритетите, ако няма ясно изразена йерархия при двамата директори, поделящи секретарката, чия работа ще бъде свършена първо? В по - голямата част от времето може би всичко ще бъде наред, но ако възникне проблем, той обикновено е голям и винаги води до закъснения.

2.        Контрол и организация в използването на времето 

Контролът на резултатите служи за подобряване, а в идеалния случай – за оптимизация на трудовия процес. Всички функции на управлението не биха били толкова ефективни, ако върху тях не се упражнява съответстващ контрол.            

Този контрол обхваща три задачи:

-          осмисляне на физическото състояние;

-          сравнение на планираното с достигнатото;

-          коригиране по установеното отклонение. 

Необходимо е периодично през равни промеждутъци от време да се проверяват плановете и организацията на труда, да се анализира работата и времето и да се прави списък на дневните смущения.           

Контрол за резултатите от труда ( целеви контрол ) трябва винаги да се прави след изпълнението на задачите ( краен контрол ).            Това е финалната фаза, която включва оценяване на изходите от решението.

Основен въпрос: Решението постигна ли очакваните резултати? Ако не, защо?

Отговорите на тези въпроси са от голяма полза за бъдещи процеси, но тази фаза често се пренебрегва. Най-главната задача при управление в предприятията трябва да бъде обезпечаването на максималната печалба за предприемача, а също така максимално благосъстояние за всеки зает в предприятието работник.            Думата “максимална печалба” се употребява от нас в широк смисъл и означава не само високи дивиденти за акционерна компания или едноличния собственик на предприятието, но и развитие на всеки отделен отрасъл до най-висша степен на усъвършенстване, обезпечаващо постоянен характер на реализиране на тази печалба.           

Максималното благосъстояние на всеки зает в предприятието работник не означава само най-високо възнаграждение в сравнение  с хората от неговата професия, но означава също развитие на производството на този работник до такава степен, че трудът му да дава само високо качество в пределите на неговите естествени способности.           

Двете най-главни задачи за управление на предприятието трябва да бъдат:

-          достигане на максимална печалба за предприемача;

-          достигане на максимално благополучие на заетите работници в това предприятие.

Това е едно добро пожелание, но на практика навсякъде в промишления свят организираните предприемачи, както и организираните работници са в конфликтна ситуация и нито една от двете страни не вярва във възможността за регулиране на тези взаимоотношения, така че интересите на двете страни да станат тъждествени (съпосочни).Повечето хора смятат, че интересите на предприемачите и работниците по принцип винаги са противоположни.Напротив, в научната организация на управление на предприятието в качеството си на свое основно предположение излиза с твърдото убеждение, че истинските интереси на едните и на другите съвпадат.

Не може едно предприятие в продължение на дълги години да просперира, ако това не се съпровожда с повишаване благосъстоянието на работниците в това предприятие т.е. на работника да се дава висока заплата и едновременно с това да се даде на собственика това, което той иска – ниска стойност на работната сила при производството на неговите продукти или услуги.При големите промишлени предприятия максималното постоянно благосъстояние на работниците и максималната печалба на предприемача може да бъде достигнато само при условие, че работата в предприятието се осъществява с минимални загуби на човешки труд, и естествени работни богатства, или с други думи казано максималното благосъстояние може да се осъществи само в резултат на най-висока производителност на хората и машините.

Ако това се изпълни, е възможно компаниите да реализират високи дивиденти и в същото време да плащат на своите работници по-високи възнаграждения в сравнение с конкуренцията от 30-100%.   

Три причини за малка производителност на труда 

Независимо от очевидния факт, че максималното благополучие може да бъде постигнато само в резултат на съзнателното усилие на всеки  работник в посока за повишаване на своята дневна изработка, огромно количество от работниците съзнателно правят обратното и даже в тези случаи, когато те са обладани от най-добри намерения, тяхната производителност е далече от възможната оптимална. Съществуват три причини за това положение, които накратко се свеждат до следното:

Първа причина – заблуждения от незапомнени времена почти универсално разпространено  сред работниците и заключаващо се в опасението за това, че реалното повишение на изработката, полагаща се на всеки човек и на всяка машина в даден отрасъл на промишлеността ще доведе в крайна сметка до лишаване от работа на значително количество заети работници.            

Всички професионални работнически съюзи са създавали или се стремят да създават правила имащи за цел да се намали изработеното от работниците количество продукция, като ежедневно разпространяват и убеждават работниците, че са пре натоварени с работа.            

В противовес на казаното до тук практическия опит е показал, че когато себестойността на даден продукт се намали поради това, че този продукт се произвежда с нови по– технологични машини и съоръжения и с по–добра организация на труда, позволяваща по–висока производителност на всеки отделен работник, този продукт започва да се търси по–интензивно. Появява се необходимостта от разширяване на производството, предполагащо нови работни места, което е в противоречие с всеобщото мнение, че оптимизирането на изработката води до съкращаване на работни места. 

Втора причина – обикновено се използва погрешна система на организация на управление на предприятието, която принуждава всеки работник “на мързел” или да работиш по-бавно защитавайки по този начин собствените насъщни интереси.            Съществуващите организационни системи на управление на предприятието са такива, че не могат с две три прости думи да разяснят поради каква причина се получава тъй наречената “работа без усърдие – мързел”.           

Още през 1903 г.       се прави опит да се обясни причината за непроизводителността. Съгласно изследванията две са основните причини за          “работа без усърдие” :

- Естествен инстинкт и склонност на хората към мързеливост

- По сложни и задни мисли и разсъждения обосновани от обществените отношения на работниците, което може да бъде наречено “ Системна работа без усърдие”.

Склонностите на средния човек (във всички области на неговия живот ) са насочени да работи бавно и спокойно и само външно принуждение или дълбок размисъл почиващ на собствен опит биха го накарали да придаде по–бърз темп на своята работа. Съществуват разбира се и хора с необикновена енергия, жизнена сила и самолюбие, които по природа са склонни към по–бърз темп за работа, които установяват свои собствени правила и работят много в противоречие на своите собствени насъщни интереси. Но тези не многобройни необикновени хора могат да послужат само за подсилване на контраста спрямо общата и средна тенденция.

Тази обща тенденция към спокойна работа значително се усилва при съвместна и еднородна работа на значително количество хора и при еднаква  дневната заплата. При тези условия най–добрите работници забавят темпа на своята работа, до темпа на най–лошите и най–непроизводителни работници. Ако по природа енергичен човек няколко дни работи с лентяй, то логично енергичния работник си задава въпроса “ За какво да натоварвам себе си, ако този ленивец до мен получава същата заплата както и аз въпреки, че аз произвеждам два пъти повече от него? “

Природната мързеливост на човека е много сериозна работа, но по–голямото зло от което страдат както работниците така и собствениците се състои в систематическата “ работа без усърдие”, представляваща при обикновените системи на организация на предприятието почти повсеместно явление произлизащо от съзнателно отчитане от работниците на моментите, които съвпадат с техните интереси.Явлението  “ работа без усърдие” е толкова разпространено, че не е трудно да се намери опитен работник работещ в крупно производствено предприятие, който да не е работил по различни системи на заплащане (дневна надница, на парче, или по особено споразумение ) и при това да не е извършил собствени изследвания, които да му позволят да забави темпа на работата си продължавайки да създава впечатление и убеждение на своя работодател, че той работи с добри темпове.

Причината за това се заключава в това, че всички собственици предварително определят максималната дневна надница, която може да бъде изработена за деня за всяка от различните класи работници заети в техните предприятия, независимо от това дали работят на дневна надница или на парче. Всеки работник твърде скоро усеща примерния размер на тази цифра и отлично разбира, че ако собственика е убеден в това, че един човек може да произвежда за ден по–голяма изработка, от тази която произвежда самия работник, то рано или късно собственика ще намери начин да го принуди да повиши собствената си изработка, като при това незначително ще му увеличи заплатата.

Трета причина – непроизводителни, грубо-практични методи на производство, които по настоя щем господстват в почти всички отрасли на промишлеността и употребявайки ги, работниците губят напразно значителна част  от своите усилия.По своята същност третата причина за бавна работа представлява използването на груби практически методи на производство. Това забавяне на работата поради тези причини може да стане, чрез замяна на старите методи на производство с научни такива в най– дребните детайли на производството за всеки отрасъл в промишлеността. Голямата икономия на време и свързаното с това увеличение на производителността, може да се осъществи по пътя на отстраняване на излишни движения и замяна на бавните и непроизводителни движения с бързи такива.            

Обучението на работниците в детайлите на работата по общоприет начин става изключително по пътя на наблюдението за работа на своите близки съседи, за това те какви способи на работа използват и какви инструменти употребяват. Различните работници вършат това по различен начин, но все пак съществува един такъв, който е най–добър метод на работа и най–добра разновидност на оръдията на труда могат да бъдат открити и развити само по пътя на научния анализ.            

За да може работата да се върши в съответствие със законите на науката е необходимо да се установи значително по–справедливо разпределение на отговорностите между ръководството на предприятието и работниците в сравнение със старите методи на управление. При това всеки работник е задължен ежедневно да се ползва от напътствията и помощта на своите ръководители вместо да бъде насилван и принуждаван на работа от своите надзорници. Ето това тясно сътрудничество между управлението и работниците представлява същността на новата научна организация на надзора на производството.            

Увеличението на работната заплата с 30¸100% които работниците могат да реализират повече от това което получават при обикновената система на управление, обединено с обикновеното сътрудничество рамо до рамо с ръководителя на предприятието, съвършено премахва от тяхна страна всички мотиви за забавяне темповете на работа и след няколко години работа на тази система работниците ще имат пред очите си урок доказващ, че огромното увеличение на производителността на един човек довежда, като резултат предоставяне работа на повече хора вместо изхвърлянето им от работа. Това ще изтръгне от корен разпространеното заблуждение, че повишаване размера на изработката на всеки отделен работник ще има като резултат лишаване от работа на други работници.   

ИЗВОДИ И ПРЕПОРЪКИ

Работната организация  се състои от група или групи от хора, които си сътрудничат по структуриран и относително постоянен начин с цел да постигнат една или няколко цели, които те споделят като общи, и които не биха могли да постигнат, работейки поотделно. Такива организации са структурирани по начин, който формално разкрива и поставя задачите и целите, които индивидите се очаква да извършват. Действието на работните организации предполага и значителен контрол върху индивидуалните членове, и особено върху най-ниско поставените в структурата на разпределение на задачите.  С течение на времето преобладаващите ценности и стандарти на организацията се развиват и формират организационната култура, която представлява предпочитан начин на осъществяване на задачите. Така възприетата специфична култура допълнително се повлиява от технологически фактори и от фактори, присъщи на външната за организацията среда. 

Заключение:

Организациите са социални системи, обединяващи човешките и материални ресурси. Създадени са от и за хората и боравят с ВРЕМЕТО като най - ограничения ресурс на всяко живо същество. 

Поведението на отделните личности и на групите, които управляват организациите или работят за тях е сложен феномен и в основата му стоят изключително комплексни взаимодействащи си причини - индивидуални особености, потребности и интереси, ценностна система, мотивация и отношения.

ОСНОВНИ ПРАВИЛА ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ВРЕМЕТО

1. Определете основните си приоритети;

2. Съставяйте си списък с основните задачи в края на работния ден за всеки следващ;

3. Винаги започвайте деня си със задача N 1 във вашия списък;

4. Всеки списък използвайте само веднъж;

5. Не позволявайте на никой да ви губи времето;

6. Започнете СЕГА;

7. Трябва да сте убеден, че усилията, които полагате ще се увенчаят с успех. 

Там където в технологичната и производствената верига, особено на ниво мениджмънт времето не се цени,  там очакваните резултати не могат да бъдат конкурентно способни.Икономията на време означава ефективен и високо организиран труд, поради което се налага времева оптимизация на управленските структури.

Условията на вечно променящата се среда - пазари, продукти, икономическа обстановка - водят до непрекъснати промени във всяка една организация.Всички организации са повече или по-малко в процес на промяна. Следователно единственото, което остава постоянно в организациите, са промените. Промените са неизбежни.

Промените  зависят от два фактора - външни и вътрешни.

Външните често пъти са непредсказуеми. Можем да се опитаме да предвидим техният размер и влияние и да подготвим планове, но досега не е разработен икономически модел, който да предвижда темповете на инфлация за повече от 12 месеца.

Вътрешните са свързани с предлаганите - стоки и услуги, технологии, работници и структурата.Ако не се управляват промените, те могат да доведат до демотивация, загуба на чувството за съпричастност и конфликти в организацията.

Съпротивата срещу промените е естествена. Тя възниква поради следните причини:

1. Предпочитанието към стабилността - човек по принцип се стреми към стабилност, към равновесие и затова първата реакция  на хората засегнати от промените е, ако може  да се възстанови това равновесие.

2. Навиците - след като се утвърдят едни навици те създават чувството на удобство и удоволетворение.

3. Конформизъм - повечето хора предпочитат да се съобразяват с обичайните очаквания за поведение. Те могат да работят съвместно защото всеки знае какво може да очаква от другите.

4. Заплахата за икономическите интереси и репутацията.Това може би е най- очевидният източник на съпротива. Хората се съсредоточават върху собствените интереси и често мислят, че всяка промяна ще е за лошо.

5. Неразбиране - хората не могат да разберат смисъла на промяната  и мислят, че тя ще им донесе по-малко, отколкото усилията които са положили.

6. Различия във възприятията - когато очакваните от ръководството цели, норми и ценности са в конфликт с тези на работниците. Тогава промяната се възприема като заплаха за познатите модели на поведение 

7. Страх от неизвестното -  промените често се извършват в условия на несигурност и те самите могат да породят чувство на несигурност.

 Страхът се появява, когато:

-          хората не са наясно какви цели трябва да постигнат;

-          липса информация за ситуацията;

-          хората не знаят какви роли ще изпълняват в новата структура – компетенции и отговорности;

-          липса на яснота на методите за постигане на целите;

-          няма ясни критерии  за преценка дали промяната е извършена успешно и дали целите за промени са постигнати.

При промяна хората я приемат по три различни начини :

- Примирение - " правя го, защото така  трябва " - човек не винаги вярва в това, което прави

- Отъждествяване - " правя го, защото го правя " това прилича с примирението, че човек не се съгласява с промяната, не чувства удовлетворение, разликата - човек вярва в становището и действията, които възприема

- Вътрешно удовлетворение - " правя го, защото си заслужава" - човек приема промяната, защото го удовлетворява или отговаря на собствените му ценности.   

Хората по принцип подкрепят това, в чието създаване те участват. Поддръжката за промяната ще нарасне, ако засегнатите от нея участват в планирането и осъществяването й. Целта е да приемат промяната като нещо свое, като нещо желано.   

Литература:

Куманов Ц. “Икономията на време и социално икономическото развитие”  1979 г. 

Форсайт П. “Започнете с най – важното” 2000 г. 

Шмидт Х. “Работа за Германия”  2000 г. 

Зайверт Л. “Ваше время – в ваших руках” 1995 г. 

Ладанов И. “Практический мениджмент” 1995 г.